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2. GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE

Le tableau à deux entrées proposé ci-dessous reprend :

* en ligne, les six étapes de la démarche d’analyse vue en cours;
* en colonne, 1) les questions que vous devez vous poser à chacune de ces étapes, 2) le type de réponses que vous devez apporter à ces questions.

Étape | Questions à se poser | Forme et contenu de vos réponses |
IIdentificationdu problème immédiat | Y a-t-il des faits qui révèlent l’existence d’un problème ?Quels sont les « symptômes » de l’existence d’un problème, nécessitant une intervention ?Parmi ces faits, ces symptômes, lequel est le plus évident, le moins contestable, le plus inquiétant ? | Exemples de mise en forme :« Plusieurs faits paraissent révélateurs de l’existence d’un problème au sein de… :(liste)« Lefait le plus préoccupant est sans doute… » |

étape | Questions à se poser | Forme et contenu de vos réponses |
IIDiagnostic de la situation(Les faits pertinents) | Quels sont les faits importants du cas, compte tenu du problème immédiat que j’ai repéré ?Qui sont les principaux acteurs de la situation ? Qu’est-ce qui se passe d’important (les événements clefs) ?Quels sont les principauxpoints de vue exprimés par les acteurs sur la situation ?Quelles sont les caractéristiques principales du contexte ? (l’entreprise, l’environnement)Quel est le mode de gestion des dirigeants, quelle perspective ? Quelle structure organisationnelle ?A-t-on suffisamment d’informations pour utiliser tout ou partie du tétraèdre stratégique ? Si oui, y a-t-il ou non cohérence entre les quatre dimensions dela situation ? | Etablir une liste ordonnée des « faits importants », au regard du problème immédiat que vous avez identifié :1. les principaux acteurs de la situation (fonctions)2. les principaux points de vue exprimés par les acteurs3. les principales caractéristiques du contexte (utilisation partielle ou complète du « tétraèdre stratégique »)3.1. l’entreprise : – mission, – philosophie degestion, – forces et faiblesses, compétence distinctive3.2. l’environnement : contraintes, opportunités et menaces (clients, fournisseurs, distributeurs, concurrents, produits substituts, barrières à l’entrée et à la sortie, etc.) |

Étape | questions à se poser | Forme et contenu de vos réponses |
IIIAnalyse du problème de fond | Quelles sont les causes probables du problème immédiat repérélors de la première étape de l’analyse ?Quelles sont les conséquences probables du « problème immédiat » repéré lors de la première étape de l’analyse ?Quels sont les « faits pertinents » (étape 2) qui me permettent de formuler et d’étayer mes hypothèses quant aux causes et aux conséquences du« problème immédiat » que j’ai repéré ?En quoi la théorie et les exemples vus en cours peuvent m’aider àétayer mes hypothèses sur les causes et les conséquences du « problème immédiat » ?Si le tétraèdre est utilisable : Les incohérences que j’ai repérées dans la stratégie de l’entreprise expliquent-elles le problème immédiat ?Et comment expliquer ces incohérences dans la stratégie de l’entreprise ? Mission mal définie ? Philosophie de gestion inadaptée ? Problème de mise en œuvre de la mission (choixde ressources inadéquat, par ex) ? | Rédiger trois paragraphes (phrases et listes de points):1. « L’un des faits les plus révélateurs de l’existence d’un problème est sans doute… »2. « Pour expliquer ce fait, on peut faire les hypothèses suivantes… » (distinguer les causes directes et indirectes = chaîne causale)3. « Les conséquences effectives ou prévisibles de ce fait sont les suivantes… »(distinguer les conséquences directes et indirectes) |

Étape | questions à se poser | Forme et contenu de vos réponses |
IVFormulation du problème de fond | Comment qualifier, définir le problème ?Quel processus de gestion (planification, organisation, direction, contrôle) est en cause? Un seul processus ? Plusieurs processus de gestion?Ma définition du problème n’est-elle pas trop large ?…