Tresorerie

Collection les mémentos finance dirigée par Jack FORGET

Gestion de trésorerie
Optimiser la gestion ?nancière de l’entreprise à court terme

Jack FORGET

© Éditions d’Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3250-4

Chapitre 3

Prévoir les besoins en trésorerie
L’horizon de la gestion budgétaire est l’année, durée classique de l’exercice comptable. Le budget annuel de trésorerie représentelui-même la première année du plan prévisionnel de ?nancement. Les prévisions de trésorerie visent à évaluer l’évolution de son solde de la manière la plus précise possible. L’unité de temps requise pour établir cette catégorie de prévision est le mois, la décade, voire la journée.

1. Optimiser les prévisions de trésorerie
1.1 Des prévisions de trésorerie de plus en plus précises et ?ablesL’af?nage des prévisions devenues de plus en plus précises est la conséquence directe du pilotage du système d’informations comptables et ?nancières par des outils informatiques de plus en plus puissants. De surcroît, les prévisions peuvent être actualisées en temps réel, puisque les nouvelles prévisions résultant de l’introduction de nouvelles données sont élaborées quasi-instantanément. Le tableur
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est l’outil informatique le mieux adapté pour cette catégorie d’application, du moins lorsque les ?chiers sollicités sont d’un volume compatible avec sa capacité de traitement.

Attention
La ?abilité des prévisions rend l’élaboration de scénarios alternatifs moins impérative. Mais le cas proposé précédemment montre la grandesensibilité du solde de trésorerie à la modi?cation des paramètres de l’environnement. La trésorerie est le solde ultime du bilan, celui qui mesure in ?ne la solvabilité de l’entreprise. Toute modi?cation des conditions de l’environnement économique dans lequel l’entreprise est immergée, rétroagit sur le solde de trésorerie.

1.2 Des contraintes spéci?ques
Les modèles de gestion optimisée de la trésoreriesont dérivés des modèles de gestion de stocks et donc de la recherche opérationnelle. L’optimisation de la gestion de trésorerie doit toutefois prendre en compte de nombreuses contraintes spéci?ques :
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l’asymétrie fondamentale entre les décaissements et les encaissements. L’entreprise maîtrise la date précise de ses décaissements, mais ne peut connaître la date précise des encaissements quede manière stochastique ; la structure particulière des coûts ?nanciers de gestion de la trésorerie. En effet, les crédits à court terme génèrent des frais proportionnels aux montants empruntés (agios), des frais ?xes (commissions) et des taxes (T.V.A. sur commissions bancaires). Chaque catégorie de crédit a une structure de coûts spéci?que ;
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le caractère modulable ou non des outils d’emprunt et de placement. La concordance des échéances demeure un des paramètres les plus complexes à gérer en raison des jours de valeur et du ?oat. Le ?oat se dé?nit comme la trésorerie résultant du décalage existant entre les dates de débit et les dates de crédit des comptes des clients du système bancaire (les fonds étantpendant cette période mis gratuitement à sa disposition) ; l’interconnexion généralisée des systèmes d’informations (via le Système Interbancaire de Télécompensation). Le modèle d’optimisation le plus simple de la gestion de trésorerie consiste à généraliser les transferts électroniques de fonds (« Electronic Data Interchange ») et à limiter les montants et les durées des créances dont l’entrepriseest propriétaire ; l’aversion au risque ou la propension à la sécurité. Le niveau minimal de trésorerie de sécurité (assimilable au stock-outil ou niveau de stock incompressible destiné à faire face aux aléas, sans que la production de l’entreprise ne soit interrompue), dont l’entreprise entend disposer dépend de l’aversion au risque du trésorier, et donc de facteurs d’ordre psychologique….