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Cas EUROCOPTERSchéma d’analyse stratégique

Groupe 1 14/04/2010

Introduction
Les pratiques effectives observées dans les organisations montrent que le diagnostic stratégique constitue la 1ère étape du processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Il consiste à identifier et à structurer les problèmes, à repérer les menaces et les opportunités que présente l’environnement. Cetteanalyse prospective porte sur les court, moyen et long termes. Elle consiste à mettre toutes les données en rapport avec les forces et les faiblesses de l’organisation. De cette mise en relation, de la confrontation de tous les éléments ressortiront les principales orientations stratégiques possibles compte tenu des fins visées pas l’entreprise (objectifs à court, moyen et long termes). Le cassoumis à notre étude est celui d’EUROCOPTER qui est le premier fabricant d’hélicoptères civil au monde, crée en 1992 à partir de la fusion des divisions hélicoptères du français Aérospatiale Matra et de l’allemand DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA). Nous essaierons tout au long de notre travail de résoudre le cas à partir du schéma d’analyse stratégique. I. Identification de l’entreprise

Legroupe EUROCOPTER est une SAS (Société par Action Simplifiée-une société commerciale-. Elle constitue une alternative à la société anonyme assortie d’un pacte d’actionnaires) évoluant dans le secteur de l’aéronautique, spécialisé dans la conception et la fabrication d’hélicoptères. Elle a un effectif de 15.000 employés avec un chiffre d’affaires supérieur à 4,5 milliards d’Euro. Elle est le fruit de lafusion entre le groupe français Aérospatiale Matra et du groupe allemand DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA).

L’objectif que s’est assigné EUROCOPTER est de devenir numéro 1 mondial. Mais il est confronté à des problèmes apparents qui sont le maintien de la performance, la rentabilité et l’environnement concurrentiel relatif à l’effet de la mondialisation. Pour palier ces insuffisances,EUROCOPTER procède à une redéfinition de sa stratégie dont les nouvelles valeurs essentielles sont compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en équipe, transparence et satisfaction du client.

II.

Diagnostique stratégique

Le diagnostic stratégique tend à identifier les menaces et les opportunités que recèle l’environnement ; à mettre à jour les forces et les faiblesses del’entreprise puis à confronter les éléments d’analyse qui en résultent et cela, dans le but d’élaborer des orientations stratégiques appropriées. Ce diagnostic se présente en deux (2) phases : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Ce que nous essaierons d’appliquer dans le cas d’EUROCOPTER. 1. Diagnostic interne Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à faire l’examen del’entreprise fonction par fonction en se référant à des critères préalablement définis. Dans notre cas pour la fonction RH, le nouveau DRH est âgé de 38 ans, diplômé d’une école de management, après plus de 10 ans d’expérience dans des entreprises internationales de même secteur industriel comme Alcatel Space. Nous constatons que le nouveau DRH est jeune et bien formé et il a les compétences avéréespour ce poste puisqu’ayant fait ses preuves à Alcatel Space, concurrent d’EUROCOPTER. De plus le nouveau DRH a procédé à un remaniement organisationnel qui revêt d’un côté des forces qui sont la compétitivité et l’atteinte de la performance et d’un autre côté une faiblesse qui peut être l’adhésion des employés à cette nouvelle politique.

Facteurs clés de succès

Dans la maîtrise des facteursclés de succès, il convient donc à chaque fois d’identifier les variables pertinentes et de porter son attention sur les compétences et la situation de l’entreprise. Dans le cas d’EUROCOPTER, les nouveaux dirigeants ont apporté un plus à leur

technologie en offrant des services (formation, simulateur de vol..) dans le but de satisfaire ses clients et a mis l’accent sur certaines valeurs…