Conclusion fusionnement

Conclusion

Divers obstacles sont susceptibles d’inciter les dirigeants à ne pas accorder l’importance qu’ils devraient aux facteurs organisationnels et humains, les responsables adoptent souventune approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l’ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, rares sont les responsables qui envisagent l’opération dans saglobalité, et encore plus rares sont ceux qui auront à se préoccuper de la période post acquisition. Souvent, ces responsables interviennent en tant qu’experts de l’une ou de l’autre des facettes del’opération (marché, technologie, logistique, législation…) et ne sont pas impliqués à long terme.

Il est à noter que : « La majorité des analystes des fusions considèrent que les problèmesorganisationnels, comme les problèmes individuels, ne reçoivent pas toute l’attention qu’ils méritent avant la signature de l’accord, malgré les effets déterminants de ces facteurs sur l’aboutissement del’opération ».17(*)

En effet lorsque deux entités décident de fusionner, elles mettent face à face quelque part deux cultures d’entreprises différentes et qui sont très probablement divergentes voiremême antagonistes. L’écart culturel se profilera alors à l’horizon et il s’érigera en véritable menace pour ces options stratégiques. Il est alors nécessaire de gérer ce choc culturel pour en faireune véritable alliance culturelle.

Pour conclure il s’avère important de signaler le rôle prépondérant que peut jouer la fonction ressources humaines lors d’une opération de fusion, dans la mesureou d’une part elle anticipe les problèmes humains qui surviendront inévitablement qu’ils soient d’ordre collectif ou individuel, et d’autre part elle consacre effort et énergie à résoudre ces problèmesle plus rapidement avant qu’ils ne deviennent source de blocage et de rejet.

Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escomptés, elles doivent s’inscrire dans la…