Choosing the new technology

CHAPITRE 4 : CHOOSING THE NEW TECHNOLOGY
Ma présentation : Paragraphes 4, 5 et 6
4. The Heart of the CIM System
Les objectifs initiaux du projet présentés par Stoke en 1984 à l’équipe de projet suivaient trois lignes directrices : être imaginatif et expérimental ; mettre au point un système qui couvrirait toutes les étapes du processus de l’entreprise de l’achat des matières premières jusqu’àpercevoir les paiements des clients ; mettre au point de nouvelles méthodes dans le but de minimiser les coûts et de maximiser le retour sur investissement.
A la fin de l’année 1985, la priorité était clairement orientée dans la mise au point de nouvelles méthodes, plutôt que de garder d’anciennes.
Dans les premiers jours de son nouveau poste, il a été annoncé dans de termes incertains à DavidRegan par le chef du département technique de PG (Pirelli General) : « Le secteur veut que le projet soit aussi automatisé que possible ! »
A la fin de l’année 1985, tous les membres de l’équipe du projet étaient engagés dans l’automatisation totale et la réduction de l’élément humain au minimum. Ceci ne fut pas le produit d’une stratégie d’élimination du facteur humain du processus deproduction mais plutôt une dérive de l’interprétation de ce que le managers du secteur désiraient et surtout parce qu’en tant qu’ingénieurs, ils furent fascinés par le challenge technique et l’automatisation totale. De plus ils avaient également été convaincus par les fournisseurs d’équipement ainsi que par la presse commerciale que l’automatisation totale était techniquement possible/ réalisable. CommeRegan le souligne plus tard (en 1990), « J’ai cru en la magie, et les technologues disaient que c’était faisable. » (en 1994) « Et j’y crois toujours ! »
Cependant, l’équipe a perdu de vue ses objectifs et s’est concentrée sur l’automatisation du projet et la réduction du facteur humain à un minimum.
Peu de temps après que Wolstenholme fut appuyé/secondé dans l’équipe de projet d’Aberdare, lui,Peters et Regan décidèrent qu’il était nécessaire de discuter avec un certain nombre de consultants dans les logiciels/software et système (SEIAF entre autres) pour trouver quel niveau d’intégration du système était possible pour la nouvelle usine (Aberdare).
Aucun système de gestion d’usine automatisée pour la production de cable n’existait pour le moment. Ceci engendre que le dégré d’originalitérequis pour le design/conception du PMS (Plant Management System : Système de gestion d’usine) software et son implémentation était extrêment élevé ! L’accent devait être fortement mis sur l’invention.
Par contraste, les machines innovantes désirées par l’équipe du projet Aberdare étaient pour la plupart déjà utilisées par d’autres entreprises dans le secteur du cable. D’où on peut dire que leprocessus d’innovation était un mix entre « invention », « adaptation » et « emprunt » (cf intro).
Pour courroner le tout, la plupart des fournisseurs de machines avait une longue collaboration pleine de succès avec Pirelli et l’industrie du cable, alors que, tandis que les compagnies de sofware (logiciels) étaient soit nouvelles (comme SEIAF) soit nouvelles dans la production de cables. Donctandis que les fournisseurs de machines étaient préparés et capable d’engager une conversation à double sens avec l’équipe du projet Aberdare à propos du dégré d’expérimentation possible ceci était moins possible avec ceux du domaine du PMS. Les réunions avec ces derniers tendaient à ce que l’équipe du projet exprimait ce qu’il souhaiterait et les « systems houses » répondant qu’ils pensaient pouvoirle réaliser. Et aucun membre de l’équipe de projet n’était vraiment en mesure de les contredire. Comme David Regan le soulignera plus tard : « Je leur demandais d’accomplir des choses dont je n’avais pas la moindre idée de leur faisabilité, de combien de travail ça impliquerait, ni même si ça demanderait une heure ou une année de développement de logiciel (software dévelopment).
Ce qu’il en…