Comptabilité général

Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’UNE ACTIVITE 1. INTRODUCTION
– Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de

l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique.
– Cette étape qui a été introduite dans le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la confrontation

des forces et des faiblesses del’entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de l’environnement concurrentiel (analyse externe).
– Le diagnostic stratégique d’un segment comporte donc :
• •

un premier volet qualifié d’analyse concurrentielle, qui consiste en l’identification des déterminants de la concurrence (en particulier des facteurs clés de succès), et un second baptisé caractérisation du profilconcurrentiel de l’entreprise sur ce segment.

– L’ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratégie générique la

plus adaptée.
Etape 1 Segmentation stratégique Etape 2 Diagnostic stratégique Etape 3 Choix stratégique

Segment stratégique

Facteurs clés de succès (FCS) Stratégie générique Profil de l’entreprise

Analyse externe Analyse interne

2. L’ANALYSECONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)
– L’analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d’identifier les

exigences et les contraintes de l’environnement, c’est-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants.
– Pour cette analyse, les concepts, les modèles et les méthodes ont été développésprogressivement suivant les nécessités des conjonctures économiques des différentes époques. • Au début des années soixante et jusqu’aux années soixante-dix, les stratèges accordaient sans doute moins d’importance aux phénomènes externes de l’entreprise. • Avec l’internationalisation des économies et les crises économiques ainsi que la montée des contre-pouvoirs, il est devenu évident que l’entreprisedevait prendre conscience du rôle de l’environnement au sein duquel elle évolue. • Le champ de la réflexion stratégique s’est ainsi élargi et a rendu nécessaire le développement ou l’enrichissement des concepts et des modèles de l’analyse stratégique pour que soit mieux pris en compte l’environnement de l’entreprise.
Support pédagogique Politique et Stratégie d’Entreprise © MEZGHANI L., FSEG-Sfax Chapitre 2

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– Ainsi, avec l’aide des économistes industriels, l’analyse concurrentielle fut renouvelée pour

s’orienter dans deux directions complémentaires. • La première direction est celle de l’analyse du contexte concurrentiel de l’entreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratégiques ou des systèmesconcurrentiels. • La seconde est celle de l’examen de l’attrait du domaine d’activité à travers l’approche du cycle de vie d’une activité. 2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)
– Ce modèle est considéré comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors

dans presque chaque ouvrage de stratégie).
– Cette approche prend en compte non seulement la rivalitéentre les firmes du segment mais

aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d’entrée de nouveaux concurrents et d’arrivée de produits de substitution. Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs

Concurrents existants Clients
Rivalité entre les firmes existantes Pouvoir de négociation des clientsFournisseurs

Menace des produits de substitution

Substituts 2.1.1. Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d’évaluer l’intensité de la rivalité interne : • la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents… • le taux de croissance de l’activité : sa faiblesse pousse les concurrents à s’arracher des parts de marché…