Corrigé etude de cas electrolux stratégique
Stratégie
Etude de cas :
Quelle stratégie pour Electrolux ?
1. En quoi les problèmes d’Electrolux relèvent-ils de la stratégie ?
On peut considérer que les problèmes rencontrés par la société Electrolux relèvent de la stratégie car ils amènent vers une réflexion qui doit être menée sur le long terme. De plus, l’entreprise est amenée à modifier son périmètre d’activité (en se séparant deHusqvarna par exemple). La stratégie d’une entreprise est déduite de son environnement concurrentiel, ici les modifications qu’Electrolux apporte à son entreprise font suite à une concurrence accru de l’Américain Whirlpool, on est donc encore bien dans le domaine de la stratégie. La stratégie d’une entreprise se base aussi sur les compétences, dans cette optique Electrolux à mis en place certainsplans pour acquérir de nouvelles compétences : « le développement réussi de nos ressources humaine repose sur la recherche active de nouveaux talents ».
Concernant le modèle VIP, on l’a vu, Electrolux modifie son périmètre d’activité en se recentrant sur son cœur de métier et sur sa marque.
Pour luter contre l’imitation et donc acquérir un réel avantage concurrentiel, l’entreprise suédoise metsen place un renouvèlement de ses produits plus régulier et rapide, et tente d’avoir dans ses équipes les compétences les plus pointues dans chaque domaine.
Enfin, pour la partie « valeur » du modèle, Electrolux cherche à réduite ses coûts de production en délocalisant dans des pays où la main d’œuvre coûte moins cher,Très mauvaise approche de la valeur ! Elle vise les concurent bien plus que lesclients : c’est en améliorant les produit que l’on crée de la valeur, pas en réduisant les coûts. ainsi la société sera en mesure de proposer à leurs clients une offre pour laquelle ils seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts.
La valeur est un concept qui est devenue une véritable stratégie (stratégie par la valeur), ici electrolux en cherchant à développer ses produits joue sur savaleur : il propose des produits meilleurs pour lesquels les clients seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts. (Meilleur sera le produit, plus cher les clients mettront). La valeur correspond à un enrichissement des qualités du produit (cf notion de l’horloge stratégique).
Nous sommes dans une stratégie des parties prenantes : pour fabriquer de la valeur il faut savoir ce que lesclients veulent (marketing inversé, retour au panel, aux études marketing…). La segmentation stratégique s’intéresse à l’offre de produit (aspect financier, technologique, sociologique…) contrairement à la segmentation marketing qui s’intéresse en premier lieu au client, il est la cible.
Electrolux cherche a créer de la valeur pour ses actionnaires : l’entreprise est soucieuse de leur donné durésultat.
2. Quels niveaux de stratégie pouvez-vous identifier chez Electrolux ?
Sur les trois niveaux de stratégies existant, on peut à travers ce document se positionner sur chacun d’entre eux, même si le niveau de stratégie corporate prévaut sur les autres à travers ce document. C’est bien (
Au niveau de la stratégie d’entreprise, on retrouve ce qui a été précisé dans la questionprécédente : la réorganisation de la société autour de son activité mère, la baisse des coûts globaux, etc.
Ensuite, concernant la stratégie par Domaine d’Activité Stratégique, on peut déterminer deux DAS (non égaux) pour Electrolux : les produits grand public (85% de l’activité totale) et les produits destinés aux professionnels (15% de l’activité totale). Avant la revente d’Husqvarna, on pouvaitconsidérer la branche équipement de plein air comme un DAS à part entière.
Pour finir, le dernier niveau de stratégie concerne la stratégie opérationnelle, c’est-à-dire la stratégie interne à chaque DAS. Le document ne fait pas beaucoup d’allusion à ce sujet, mais on peut tout de même citer le problème que rencontre le DAS de l’équipement grand public concernant la distribution avec le…