Changement organisationnel et culture d’entreprise
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET CULTURE D’ENTREPRISE
I. CULTURE D’ENTREPRISE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : DE QUOI PARLE-T-ON ?
Culture d’entreprise et changement organisationnel, objets de débat
La culture d’entreprise fait l’objet d’une grande attention — en théorie comme dans la gestion quotidienne – et est au centre de nombreuses questions :
– Que recouvre-t-elle vraiment ?
– Quelssont les moyens pour la mettre en évidence ?
– Comment peut-on en tirer partie ?
La culture d’entreprise est un ensemble de croyances, de pratiques, de rites, de tabous et d’évidences partagés par les membres d’une organisation.
Elle s’est construite au cours de l’histoire, souvent pour faire face aux problèmes rencontrés par l’organisation. Elle opère la plupart du temps de façon inconscientedans l’esprit des salariés.
La culture d’entreprise, pour quoi faire ?
La culture intervient à plusieurs niveaux dans les modes de fonctionnement de l’entreprise :
– elle agit comme un filtre à travers lequel les salariés interprètent les événements internes et externes à l’entreprise,
– elle opère comme un ciment, un facteur de cohésion,
– elle est un produit du passé et un tremplin pourl’avenir, elle constitue un important facteur de stabilité et de permanence.
– Elle peut être source d’inertie ou au contraire un levier de mobilisation des acteurs.
? Dans ce contexte, il apparaît que la culture d’entreprise constitue UN CADRE SUR LEQUEL S’APPUYER POUR MENER UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL.
À défaut, le projet de changement risque de se heurter à des obstacles insurmontables.II. DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
ÉTAPE 1 Le préalable à la mise en oeuvre du changement
• Définition d’une équipe projet chargée du changement organisationnel
• Identifier les objectifs à atteindre, par exemple une cible en terme d’organisation. À ce stade, un premier niveau de prise en compte de la culture d’entreprise est nécessaire pour clarifier ce qu’il devrait être possible de réaliser oupas, et à quel terme.
• Repérer :
– Les partisans « naturels » du changement
– Les opposants inévitables
– La masse de ceux qui, a priori, sont neutres ou réservés plus par habitude que par choix réfléchi
ÉTAPE 2 L’identification des changements induits et la confirmation des attitudes des acteurs
Il s’agit de traduire en terme de culture d’entreprise les changements envisagés.
Parexemple, dans le cadre de la mise en oeuvre d’une chaîne logistique globale, plusieurs évolutions significatives de la culture et des repères des salariés sont à prendre en compte.
On peut en effet passer d’une organisation verticale à une logique transversale guidée par la chaîne logistique.
Cela signifie en terme de culture d’entreprise :
• une modification des repères hiérarchiques car lessalariés ne rendent plus compte aux mêmes responsables
• des références modifiées en matière de mesure de la performance car les critères d’évaluation peuvent changer
• un sentiment d’appartenance modifié : les salariés ne sont plus de l’atelier X mais travaillent sur la chaîne logistique Y.
Il s’agit ensuite de valider les hypothèses faites sur les acteurs face au changement projeté : quels sontles alliés sûrs, les points d’appui ; quels seront les opposants farouches et parmi eux les leaders d’opinion potentiels ; quels seront ceux qui resteront prudemment et passivement dans la majorité des silencieux.
ÉTAPE 3 L’acceptation du changement
Une fois que les points « culturels » à faire évoluer sont identifiés, il s’agit d’actionner les leviers disponibles.
• Il importe de gagner unesuccession de petites batailles anodines pour générer des niches de changement qui pourront servir de vitrines et illustrer ce que signifiera concrètement le changement en cours. De petites victoires en petites victoires, l’appropriation est mise en mouvement et évolue, gagnant petit à petit le gros des acteurs.
• Il importe surtout pendant tout le processus de veiller à se préserver des…